Max Kaiser estudió la licenciatura en Derecho en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y después una maestría en Política Latinoamericana Comparada en la London School of Economics. Entre 1998 y 2006 fue funcionario del Instituto Federal Electoral y en los cinco años siguientes se especializó en temas de combate a la corrupción en los cargos que desempeñó en la Secretaría de la Función Pública, donde llegó a ser subsecretario de Responsabilidades Administrativas y Contrataciones Públicas. Fue director Anticorrupción del Instituto Mexicano para la Competitividad y también fue presidente de la Comisión Anticorrupción de la Confederación Patronal Mexicana (Coparmex).
Ethos: ¿En qué momento piensa que el Estado mexicano comenzó a tomarse en serio el combate a la corrupción?
Kaiser: Todavía no empieza. A ver, la primera vez que se incluyó en el Plan Nacional de Desarrollo la lucha anticorrupción fue con el gobierno de [Felipe] Calderón, pero las presiones en los diferentes órganos no hicieron posible que se articulara un esfuerzo de Estado. Es decir, había algunos órganos como la Secretaría de la Función Pública queriendo hacer cosas, pero no como una política de Estado todavía. La política de Estado la provocó la creación del Sistema Nacional [Anticorrupción] con la reforma al Artículo 113 constitucional.
Fue importante la reforma al 113 porque por primera vez se incluía como función del Estado mexicano la lucha anticorrupción. Antes lo que teníamos eran algunos controles de legalidad, algunos controles de vigilancia al presupuesto, al ejercicio de los programas, etcétera, pero muy desarticulados y no como una política de Estado, digamos.
E: ¿Considera que desde que México transitó a la democracia formal electoral ha habido cambios, avances en la lucha contra la corrupción?
K: A ver, hicimos dos malas apuestas. La primera mala apuesta fue cuando con el gobierno de [Vicente] Fox concentramos como sociedad civil todas las baterías en la transparencia y creímos que abrir la caja oscura que era el gobierno, ver hacia adentro, iba a implicar que quienes hacen malos manejos iban a dejar de hacerlos porque los observábamos y entonces a partir de ahí las cosas iban a ir cambiando porque “se veía”.
Esa apuesta fue mala porque no la completamos con un régimen de responsabilidades, es decir, la transparencia no es suficiente. Nos dimos cuenta de que ver hacia adentro no es suficiente si no tienes la capacidad de detectar, investigar y sancionar ilegalidades y actos de corrupción.
La segunda mala apuesta que hicimos fue la de creer que la creación de un sistema en la Constitución y en las leyes era suficiente para someter a cualquier gobierno. Pronto llegó una persona que denuncia la corrupción solo como discurso y a veces hasta como arma política; es decir, el presidente actual. Ya vimos que hace falta todavía mucha más presión social para que esto se haga realidad.
E: ¿Terminamos con un arreglo con muchísimas instituciones encargadas de esto? Están el INAI, la Función Pública, los OIC…
K: Es que ya existían y cada uno hacía lo que quería y como quería. Ya eran autoridades que estaban en el sistema y estaban capturadas por gobiernos estatales y las nacionales por el poder del que venían. La apuesta que hicimos quienes creamos el Sistema Nacional Anticorrupción fue creer que en el momento en que todas esas autoridades que ya existían se sintieran parte de un sistema y trabajaran en pos de una función que es el combate a la corrupción lo iban a hacer de manera coordinada y se iba a crear un esquema de checks and balances entre ellos.
Somos el único lugar del mundo que tiene un órgano constitucional en el que no solo están los tres poderes, sino órganos autónomos. Lo que teníamos antes era un arreglo absurdo: 32 auditorías estatales más la nacional haciendo cada quien su función; 32 secretarías de la Función Pública más la nacional haciendo cada quien su función; 32 procuradurías más la nacional; 32 tribunales administrativos más el nacional… Teníamos casi 200 autoridades supuestamente dedicadas al tema, pero cada quien haciendo lo suyo. Hoy las tenemos a todas sumadas en un sistema. Ya hay por lo menos la primera política nacional anticorrupción; es decir, todo está inmaduro, pero todo está.
E: En la cadena de investigación y sanción de la corrupción en el gobierno federal, ¿dónde piensa que esté el eslabón más débil?
K: No tengo uno, tengo cinco eslabones débiles. El primero es la detección, tenemos desaprovechado todo el sistema de auditores y fiscalizadores: es un ejército gigantesco que solo hace auditorías de cajón, auditorías de gabinete, revisiones sencillas que acaban rápido… Podríamos tener un aparato gigantesco de contención, de prevención, pero también de identificación de casos.
El segundo eslabón débil es el tránsito entre las denuncias, las investigaciones o las auditorías, para convertirlas en procesos concretos. Los auditores creen tener un gran caso y luego convertir eso en un expediente concreto en contra de una persona concreta, es difícil. Ahí se pierden miles de casos. Si revisaras ahorita en la Función Pública ese puente, es un embudo que no se abre y hay miles de casos atorados en la auditoría y en los informes que no hacen el tránsito al área de responsabilidades.
El tercer eslabón débil es el tránsito a la parte penal: los auditores llegan con cajas de documentos que creen que son pruebas, los ministerios públicos dicen: “Yo no entiendo nada de eso”, entonces acaban recibiendo denuncias de hechos y tienen que volver a construir la investigación.
El cuarto embudo es ya en las procuradurías que tienen muy pocas capacidades de investigación. Si tú revisas una averiguación previa, los ministerios públicos son personas que piden informes, no están capacitados para ir a meterse a bases de datos, a sistemas financieros, ir a buscar información al sistema bancario, a los fondos, etcétera. Son personas que piden informes por falta de capacidad y a veces también por falta de tiempo. Un ministerio público puede tener cientos o miles de casos en su administración.
Y la quinta es ya la defensa en el juicio; es decir, cuando viene el escándalo y un gran caso como el de [Javier] Duarte, hay mucha tensión en la consignación, en la orden de aprehensión, en el inicio del juicio y a partir de ahí los otros 500 casos de corrupción que explotan hacen que otros volteemos a ver a otros, pero el Ministerio Público que estaba en el caso inicial ahí se queda meses o años peleando el caso ya sin atención política, ya sin recursos, ya sin capacidad de jalar información de otros lados, ya sin apoyo de sus jefes, y entonces ahí se pierden los casos.
E: ¿Cuál debe ser el papel de los empresarios en la lucha anticorrupción?
K: Primero asumir su responsabilidad, decir: “fuimos parte del problema”. La gente dice que la corrupción era un “tema de dos”, pero a veces era de dos, de tres, de cinco; es decir, a mí me alarma que la gente crea que la Estafa Maestra acaba en Rosario Robles. La estafa implicaba empresas formales, empresas fantasmas, bancos, fondos, notarios, es un tema de redes, no es un tema de dos. Para dejar de ser parte del problema lo primero que tienen que hacer los empresarios es limpiar la casa, su casa. Tienen que tomarse en serio todo el tema de integridad, uno de los grandes avances de la Ley General de Responsabilidades Administrativas son los artículos 24 y 25 donde inauguramos todo el tema de integridad en las empresas.
Yo creo que esas son las dos tareas de los empresarios: asumir su responsabilidad, hacer un mea culpa de: “Yo soy parte del problema, ahora quiero ser parte de la solución y la solución viene por vía de tomarme en serio el tema de la integridad, la política de integridad”.
E: ¿Hacia dónde cree que podría voltear México en el mundo en materia de corrupción?
K: Yo acabo de estar recientemente en la República de Georgia y creo que es por ahí. Georgia se tomó en serio la idea de tener múltiples sistemas, múltiples autoridades, diferentes políticas, es decir, el engaño de querer emular proyectos como el de Singapur o Hong Kong nos lleva a mal puerto, porque ni uno ni otro sistemas son como el nuestro; son sistemas autoritarios, verticales, no federales que tienen una dinámica propia.
La República de Georgia entendió la lección y tomó diferentes medidas en torno a la corrupción. Para mí la más bonita de todas: tienen una cosa que se llama los Public Service Halls, un edificio gigantesco en la capital, en Tiflis, en el que se reúnen más de 400 trámites en un solo lugar, todo digitalizado, todo amigable, fácil de usar. El trámite más lento es uno de dos días para abrir un negocio en el que no hay contacto directo con el que toma la decisión.
Tiene tres tipos de trámite: el ultrarrápido, llegas, pones tu cara y con biométricos te dan tu acta de nacimiento, tu acta de matrimonio; un trámite rápido que es pasar con una persona con toda la tecnología a su disposición para que en 15 minutos te den el trámite que no es tan rápido; y los otros son trámites que no duran más de dos días, en los que no hay contacto directo con los que toman la decisión. Los que toman la decisión están dos pisos arriba y el lugar donde está la dinámica es abierto, es público, está vigilado en todos lados. En trámites ya no hay corrupción, es casi imposible y no lo hicieron por la vía de –y creo que ese es el secreto para México– sancionar a muchos servidores públicos, aunque sí sancionaron a varios, lo hicieron por la vía de quitar los incentivos.
¿Quién tiene incentivo de darle algo a un servidor público cuando tu trámite dura 15 minutos? ¿Como por qué le darías algo? ¿Para que dure tres minutos? Ya no tienes el incentivo. En México, por ejemplo, para abrir un negocio nuevo puede durar meses ese trámite y el incentivo es enorme para que te lo adelanten.